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Après une mutation, une promotion, une démission ou un licenciement, pas question de partir sans donner à votre remplaçant les ficelles de votre poste. Pour le plus grand bénéfice de chacun.

Vous quittez votre fonction après plusieurs années de services. Une règle d'or s'impose : transmettre le flambeau à votre successeur dans de bonnes conditions. Il ne sera pas dit, en effet, que votre départ doit désorganiser l'équipe et laisser les dossiers en souffrance. Mais au fond, à quoi sert de s'investir quand on quitte le navire, quel que soit le motif du départ ? Faciliter la tâche du nouvel arrivant, c'est une chose, mais vous, qu'allez-vous y gagner ?

"Ne bâclez pas le passage de témoin, prévient Daniel Porot, du Cabinet du même nom. Cela finira un jour ou l'autre par se savoir." Et risquerait de vous porter préjudice à votre nouveau poste. Idem si vous êtes en recherche d'emploi, puisque les recruteurs contactent souvent les anciens employeurs pour avoir des informations sur les candidats.

Autre intérêt de l'exercice, il vous permet de prendre de la distance par rapport à votre activité. Charles Rigault, contrôleur de gestion à BNP Paribas, a formé son successeur à la banque Worms : "Cela m'a poussé à réfléchir sur mon métier, à mieux l'analyser", reconnaît-il. La passation de pouvoir commence dès le recrutement du remplaçant et peut même être l'objet d'une période de transition plus ou moins importante selon le poste à pourvoir.

• Choisir ou non son remplaçant ?

Certains employeurs confient la mission de recrutement au manager sur le départ. "C'est une mission délicate. On a souvent de bonnes raisons de quitter un poste. Du coup, il est très délicat de livrer les raisons de son choix à son remplaçant. Difficile de vendre un poste auquel vous ne croyez plus !", explique Martine Binard, Consultante.

En outre, le futur ex-manager a tendance à recruter un profil qui lui ressemble. Or ce type de casting peut être désastreux. "L'arrivée d'un nouveau manager doit servir à faire évoluer le poste et apporter du dynanisme. C'est impossible avec un clone", note Patrick Sermet, consultant.

La meilleure solution : laisser le supérieur hiérarchique procéder au recrutement en y associant, le cas échéant, le prédécesseur. Son avis ne doit être que consultatif.

• Faire les présentations

Vous et vos collaborateurs vous quittez en bons termes : c'est à vous de leur présenter votre successeur. "Un lien affectif a pu se créer entre les salariés et leur ancien manager. S'il fait lui-même les présentations, la défiance à l'égard du nouveau sera atténuée", dit Daniel Porot.

Rencontres à trois avec chaque salarié à tour de rôle, présentation de chaque salarié sur son lieu de travail ou réunion unique avec l'ensemble de l'équipe. Michael Lemke, consultant, encadre aujourd'hui une équipe de quinze personnes. Il se souvient : "J'ai fait le tour des bureaux avec mon prédécesseur, pour mettre un nom sur chaque visage". Tous les acteurs ayant un lien direct avec la fonction doivent être informés et présentés (responsables d'autres services, clients, fournisseurs...).

Il est important - dès les premiers jours, on est à ce moment-là moins surchargé - de rendre visite, avec son successeur, à vos contacts internes et, pourquoi pas, externes. Ces derniers apprécieront.

• Faire le point sur les dossiers
  

"Certains managers quittent l'entreprise en étant en conflit avec leur hiérarchie. Ils peuvent transmettre de fausses informations, notamment sur les résultats. La politique de la terre brûlée n'a aucun sens : cela met en difficulté toute une équipe", analyse Bénédicte Menard, consultante. Pour être bénéfique, la transmission doit être la plus transparente possible. Le prédécesseur doit dresser un bilan très précis des dossiers en cours : "Il fait le point sur les dossiers et le planning. Il doit aussi exposer les faits marquants de la vie de l'équipe au cours des derniers mois précédant son départ", indique Martine Binard.

Il peut par exemple y avoir des tensions, et ce type d'information ne se trouve pas dans les rapports sur les entretiens d'évaluation auxquels le nouveau manager a naturellement accès. "Son prédécesseur peut lui parler de ces problèmes, sans toutefois dramatiser. Qu'il se contente d'énoncer des faits, sans jugement de valeur", insiste Claude Desbordes, Directeur d'Iris Consultants & Partners. Pas besoin de trop formaliser ce type de communication. Pourquoi ne pas en discuter autour d'un café, tout simplement ?

• S'effacer progressivement
  

La transition peut durer de quelques jours à plusieurs semaines. Dans tous les cas, le manager doit confier immédiatement les rênes à son remplaçant. "Dès le départ, mon successeur a assisté à toutes les réunions du service. Il a très vite été autonome et mon rôle au bout d'un mois était juste de répondre à quelques questions", témoigne Charles Rigault.

"C'est au nouveau de détenir l'autorité sur l'équipe", confirme Claude Desbordes. Un pouvoir à deux têtes est souvent déstabilisant pour une équipe en quête de nouveaux repères. La cohabitation à plein temps ne doit durer que quelques jours. Le manager s'efface progressivement et laisse de plus en plus d'autonomie au "suivant". "Au fil du temps, le manager remplacé ne revient qu'en pointillé. Mais il reste disponible par téléphone", dit Daniel Porot.

Cet effacement s'opère aisément lorsqu'il s'agit d'une mutation en interne. "Pendant trois mois, j'ai été à cheval sur deux postes. Au départ, c'était 50/50 mais, rapidement, je me suis concentré sur mes nouvelles fonctions", raconte Philippe, ingénieur de l'industrie.

Rien de tel qu'un pot de départ pour clore définitivement l'aventure. "Le pot permet de concrétiser le départ et facilite le deuil", affirme Bénédicte Ménard. Et pas question de revenir voir ses anciens collaborateurs au bureau ! Cela pourrait susciter des rumeurs déplacées sur un éventuel retour. Il faut savoir rester à sa (nouvelle) place.

© Courrier cadres - N° 1532-1er avril 2004.