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Moins de 30 % des cadres juniors se jugent aptes à manager une équipe.

Pas simple d'asseoir sa légitimité à 25 ans. Surtout quand le reste de l'équipe est plus âgé. Et si on formait les futurs managers avant de les nommer ?

"Mes premiers pas de manager ? Un plan social en Roumanie !" Marc, aujourd'hui directeur financier dans une grande firme industrielle, raconte avec émotion son arrivée, à 27 ans, au poste de responsable des finances d'une société récemment rachetée par son groupe. "Le DG Europe avait été clair : j'avais 2 mois pour me séparer de 40 personnes sur les 60 que comptait mon service, se souvient-il. Le tout sans expérience de management et sans parler un mot de roumain. Bonjour, les nuits blanches !"

L"histoire aurait pu s'arrêter là. Mais à peine le plan social terminé, nouveau coup dur : 300 ouvriers décident de bloquer une usine pour réclamer des augmentations de salaire. "En l'absence du directeur de la filiale, j'ai dû tout gérer seul : les syndicats, les équipes de télévision qui attendaient dehors et le député local qui voulait des explications !"

Le jeune cadre mettra des mois à se débarasser de l'image du "Français qui vient tout casser". "J'ai renouvelé le parc informatique, envoyé chaque collaborateur en formation, rénové les locaux. Peu à peu, les salariés ont compris que je n'étais pas un affreux coupeur de têtes." Aujourd'hui, de retour en France après 3 ans passés en Roumanie, il fait le bilan mitigé de cette première expérience de manager. "Humainement, le plan social reste un épisode terrible, reconnaît-il. Mais j'ai appris autant qu'en quinze ans d'école de commerce !"

Heureusement, tous les juniors n'ont pas des débuts aussi périlleux que Marc. N'empêche, le passage du statut de simple salarié à celui de manager se fait rarement dans la sérénité. Selon une récente étude TNS Sofres, six jeunes cadres sur dix pensent que leur entreprise ne gère pas bien leur intégration. Et ils sont à peine 28 % à estimer avoir les compétences nécessaires pour manager une équipe.
Les causes de ce malaise ? Elles sont multiples.

Le refrain : c'est en se jetant à l'eau qu'on apprend à nager

Première raison invoquée : l'absence de gestion de carrière des jeunes cadres, même dans les grands groupes. "En France, on nomme d'abord, on forme après", résume J.J. NERE, consultant. Les cadres intermédiaires sont les grands oubliés des plans de formation au management. Quant au coaching, son coût le réserve en priorité à quelques hauts potentiels triés sur le volet. Le choc est donc rude pour de jeunes recrues inexpérimentées, mal formées, et parfois promues au dernier moment. "D'autant plus que les DRH estiment souvent qu'on apprend à nager en se jetant à l'eau", déplore P. Gabilliet, professeur.

Le problème, c'est qu'on peut aussi s'y noyer. Ce qui est arrivé à ce bouillonnant créatif, promu directeur conseil à 23 ans dans une grosse agence de publicité. "J'avais accepté ce poste pour satisfaire mon ego, reconnaît-il aujourd'hui. Comme je n'avais qu'un Deug, j'ai voulu montrer aux autres que je pouvais faire le job d'un HEC.".

Devenir chef, c'est passer de l'autre côté de la barrière

Le jeune cadre s'est rendu compte qu'il était encore tendre face à une équipe de six personnes plus expérimentées que lui... et un client qui pesait 6 millions d'euros. "Je comprenais des bribes de ce qu'ils me racontaient, se souvient-il. Mes collaborateurs ont vite vu l'imposture. Au bout de deux mois, le service tournait en roue libre." Lâché par son équipe, descendu par son client auprès de ses supérieurs, il quittera l'agence peu après. Avant de rebondir chez un concurrent en gravissant, cette fois, chaque échelon hiérarchique. Il est aujourd'hui PDG d'une agence de communication en pleine expansion...

Cependant, les difficultés rencontrées par les managers à leurs débuts sont plus d'ordre relationnel que liées à leurs compétences.

• Quelle distance adopter face à des équipes souvent composées d'anciens collègues ?
• Comment gérer des salariés qui ont parfois dix ou vingt ans de plus que soi ?
• Comment superviser efficacement le travail de ses collaborateurs sans empiéter sur leur pré carré ?

Tous les jeunes cadres interrogés lors de cette enquête reconnaissent que le plus dur est de trouver son style de management. Pour asseoir sa légitimité à 25 ou 30 ans, on est tenté de créer ou de maintenir des relations de proximité avec ses subordonnés. Eric Phelippeau, fondateur de l'agence de design Duetto à 25 ans, a réalisé sur le tard que son mode de management "quasi communautaire" envers ses commerciaux lui jouait des tours. "Ils prenaient de plus en plus de libertés, négociaient des contrats sans m'informer. Et quand je disais quelque chose, ils me faisaient bien sentir que c'étaient eux qui ramenaient le pognon et que je n'avais pas voix au chapitre..."

Qu'on le veuille ou non, être nommé chef, c'est passer de l'autre côté de la barrière. Et donc renoncer à la connivence qu'on a pu nouer avec tel ou tel collaborateur. "Le manager n'est ni le copain, ni le frangin, ni le psy de l'équipe", résume P. Gabilliet. Dur à avaler quand votre tempérament vous pousse à être proche de vos troupes. Xavier Bonnarme, patron depuis l'âge de 24 ans de Pro-Wine, une place de marché des vins et spiritueux sur internet, s'en est rendu compte quand il a tenté de venir en aide à un salarié alcoolique. "J'ai passé des mois à essayer de le faire décrocher, se souvient-il. Mais je n'avais pas les compétences. Cela n'a fait qu'accroître le problème. Et j'ai dû finalement me résoudre à me séparer de lui."

Il faut aussi s'habituer aux rumeurs, fourberies, bruits de couloir, qui ne manqueront pas de courir sur vous... Emmanuel Forreau, promu directeur commercial chez DCS Fleet, une société de location de véhicules filiale de DaimlerChrysler, en a fait l'expérience quand, dès sa nomination, il a durci le système de rémunération variable des commerciaux. "On m'a fait comprendre que j'avais "pris le melon" et que j'avais bien profité du système avant de le modifier, racontre le jeune cadre. Au début, ça fait un peu bizarre de se sentir au centre des critiques. Mais on finit par s'habituer..." Quant aux soirées et dîners en ville avec les collaborateurs, le nouveau directeur commercial a vite compris qu'il n'y était plus vraiment le bienvenu. "En revanche, du côté des chefs, on commençait à me parler différemment et à m'inviter."

Dix-huit démissions six mois après l'arrivée du jeune loup

Attention, toutefois, à ne pas tomber dans l'arrogance. Le blanc-bec qui fait la leçon à tout le monde n'ira pas bien loin. Ce directeur marketing d'une société spécialisée dans les produits pour laboratoires médicaux en a fait la cuisante expérience. A peine arrivé, il avait cru bon de remettre en question le fonctionnement de son service de 25 personnes. "Dès le premier jour, il a annoncé que tout passerait désormais par lui et que chaque manquement à la règle serait puni, se souvient un témoin. En 2 mois, il avait cassé les relations entre les équipes." Résultat : dix-huit démissions en six mois à la direction... Et une placardisation anticipée pour l'indélicat, muté dans un autre service.

Les difficultés de positionnement sont encore plus criantes quand le jeune manager doit imposer son autorité à des cadres plus expérimentés. C'est l'expérience vécue par Caroline Frey, recrutées à 23 ans, à sa sortie de HEC, au poste de directrice générale de la Compagnie des sacs et accessoires, une PME ardéchoise de maroquinerie. Sa mission ? Créer de toutes pièces une nouvelle ligne de bagages et d'accessoires haut de gamme. Une révolution dans l'histoire de cette société plus que centenaire, dont le métier est de fabriquer des sacs à outils pour plombier et des ceinturons d'intervention de pompier ! "Femme, jeune, parisienne, HEC, sans formation particulière à la maroquinerie... Je cumulais tous les handicaps, se souvient la jeune femme. Le profil type du cadre non légitime." Quand elle débarque dans le petit village de Villeneuve-de-Berg, près de Montélimar, pour faire connaissance avec sa nouvelle équipe, le choc est rude : "Les chefs d'atelier avaient plus de trente ans de maison... Pendant un instant, j'ai eu envie de disparaître." Pourtant, près d'un an et demi plus tard, la greffe a pris. La jeune dirigeante a recruté deux collaborateurs, lancé une ligne de 50 sacs et accessoires, négocié son référencement dans un grand magasin parisien. Et elle prépare l'ouverture d'une première boutique à l'enseigne, à Paris, près du Sentier.

Un autre danger menace la néophyte. Emporté par son enthousiasme, il risque de marcher sur les plates-bandes de ses troupes. Voire se substituer à eux pour des décisions ou des négociations importantes. Erreur : devenir chef, c'est apprendre à se détacher du travail de terrain. Une évolution pas toujours évidente pour des cadres qui ont souvent été promus parce que excellents techniciens. Parfois à leur corps défendant...

Le fournisseur lui avait facturé six fois le prix du marché...

"Dans certaines boîtes, on force presque certains jeunes prometteurs à devenir chef", confirme B. Triboulois, consultant. Le réflexe, pour ces chefs malgré eux, est alors de se réfugier dans leur domaine d'expertise. Comme ce cadre d'une trentaine d'années dans un groupe immobilier, nommé manager sur un grand projet urbain parce qu'il avait explosé ses objectifs. "Il s'est enfermé dans son bureau pendant six mois, refusant l'appui de son équipe", raconte un consultant. Résultat : le client a retoqué toutes ses propositions...

Se recentrer sur l'animation des équipes ne va pas de soi. Le premier réflexe du novice pour asseoir sa légitimité est de se précipiter. Le syndrome du "chien fou", en quelque sorte (voir le schéma ci-dessus). Xavier Bonnarme, le patron de Pro-Wine, a encore en travers de la gorge un contrat signé trop hâtivement avec son fournisseur de standards téléphoniques. "Je me suis aperçu que le lendemain qu'il me facturait six fois le prix du marché, raconte-t-il. Et j'avais signé pour cinq ans..." François Payot, nommé à 28 ans patron de la filiale européenne de la marque de surfwear Rip Curl sans expérience de gestion ni de management, a, lui aussi, à ses débuts fait les frais de son impulsivité. "Un beau jour, je me suis réveillé en me disant qu'on avait absolument besoin d'un ordinateur. Je suis allé aussitôt acheter un superbe Mac à 3000 Euros et je me suis rendu compte en rentrant qu'il n'y avait pas de logiciels adaptés. L'ordinateur a trôné pendant des mois au milieu des locaux, comme un trophée..."

Quand, en plus, le stress lié à une promotion précoce s'en mêle, on assiste parfois à des situations cocasses. Constamment jaugé par ses clients, ses fournisseurs et ses collaborateurs, le débutant peut vite perdre ses moyens. Lors d'un déjeuner au restaurant avec un client important, Guillaume Ryckwaert, devenu à 22 ans le patron du négociant en vins Raphaël Michel, a bien cru voir son contrat s'envoler à cause de son émotivité. Le client commande un bourgogne blanc et lui demande de le goûter. "Je lui ai répondu que je le trouvais excellent, raconte le jeune homme. Il a goûté à son tour : le vin sentait le bouchon à plein nez ! J'étais tellement stressé que je n'avais rien remarqué..." Guillaume Ryckwaert s'est fait copieusement chambrer, mais le client ne lui en a pas tenu rigueur. "Pas sûr que ma gaffe serait passée si j'avais eu dix ans de plus !" Morale : le manque de bouteille peut aussi avoir du bon...

© Vincent Lamigeon - Magazine Management, N° 106, février 2004.

Retrouvez sur le même thème les conseils de Claude Desbordes - Directeur du Consulting et de la Formation - IRIS Consultants & Partners, dans l'article "Le management des Jeunes au quotidien" en cliquant ici.